Почему отлично зарекомендовавшие себя исполнительные сотрудники не становятся хорошими менеджерами

Задумывались ли вы, почему в мире так много неглупых, исполнительных и трудолюбивых сотрудников, которые в один прекрасный день становятся невероятно некомпетентными в том, за что им платят? Педагог Лоуренс Питер уверяет, что причин тому может быть несколько.

Знакомство

"Работая учителем в Канаде в 1940-х годах, я был озадачен неумелым поведением своих коллег и начальства. Например, я подал заявление на присоединение к новому школьному округу для того, чтобы оформить все необходимые документы. В заявлении не было ничего плохого, однако в Департаменте образования сообщили, что не могут принять посылку, поскольку она не была зарегистрирована в почтовом отделении с опцией безопасной доставки (хотя она к тому времени уже благополучно прибыла). Как мог кто-то быть настолько глупым, чтобы создать подобное правило?", - делится Питер.

Вскоре специалист осознал, что такое глупое поведение дает о себе знать повсюду: в политике, журналистике, армии и законодательной сфере. «В каждой отрасли работы ощущается профессиональная некомпетентность», - писал он позже в своем бестселлере на эту тему. Эта книга, опубликованная в 1969 году, пыталась объяснить, почему может произойти нечто подобное.

По мнению Питера, большинство людей получили повышение по службе в соответствии с их текущими достижениями, без реального учета способности брать на себя большую ответственность. В результате они могут быть менее хороши в своей нынешней работе, чем в предыдущей.

Когда мы поднимаемся на одну, две или три ступеньки вверх по лестнице, наша производительность может быть настолько плохой, что мы больше не сможем гарантировать успех своей деятельности. К этому моменту мы достигли своих пределов и больше не сможем совершенствоваться: в итоге мы лишь раздражаем коллег и клиентов неспособностью выполнять работу.

Высокий уровень несоответствия

Принцип Питера оказал влияние на многие последующие исследования. Специалисты проделали много работы, чтобы убедиться в правильности выводов ученого. Самым убедительным доказательством теории является недавнее исследование более 130 компаний, предоставляющих услуги в сфере информационных технологий. Они использовали одно и то же программное обеспечение для анализа производительности. Это позволило исследователям собрать данные о почти 40 000 трудящихся, 1500 из которых были назначены на руководящие должности в течение шестилетнего периода обучения.

Как и следовало ожидать, эксперты обнаружили, что на руководящих местах зачастую находились те, кто, как правило, просто получили повышение за свою деятельность на предыдущем месте. Чтобы оценить профпригодность на новой управленческой должности, исследователи изучили их влияние на своих подчиненных.

Результаты

«Менеджеры отвечают за обучение, распределение и направление своих сотрудников», - говорит Келли Шу из Йельской школы менеджмента.

Она продолжает: «Чтобы выяснить, является ли кто-то хорошим менеджером, мы в основном смотрели на то, в какой степени он улучшает или изменяет показатели своих подчиненных». Если бы ранее высокоэффективные кандидаты действительно были компетентны на новой работе, вы бы надеялись, что произойдет повышение средней эффективности команды в целом, разве не так?

Какой был результат? К сожалению, менеджеры, которые раньше были очень эффективными сотрудниками, как правило, не приносили значительный импульс своей команде. Их подчиненные не росли с профессиональной точки зрения: это не могло не сказаться на успехах компаний.

Шу не была удивлена подобным результатом: «Особенно эта проблема ощущается в сфере маркетинга, продаж и бизнес-услуг. Мы рассматривали продажи отчасти потому, что, как ни странно, есть много жалоб на то, что принцип Питера выявляет серьезную проблему в данной области».

Подобное хорошо показывает сериал "Офис" (2005 год), в котором популярный актер Стив Карелл играет Майкла Скотта. Ранее Майкл был великим продавцом, а позже стал абсолютно ужасным менеджером. Своими действиями Скотт лишь раздражал подчиненных.

Важная деталь

Келли Шу продолжает: "Есть много потенциальных причин, из-за которых может произойти нечто подобное. Личного интереса (или даже искреннего энтузиазма) может хватить для увеличения собственных продаж, однако его может быть недостаточно для развития управленческих навыков людей и для успешной мотивации других.

Это люди, которые добиваются высоких продаж, но работают самостоятельно, что делает их менее эффективными менеджерами. Какой из этого можно извлечь урок? Продавцы, у которых уже был опыт совместной работы, как правило, добивались больших успехов в своей деятельности.

По сути, лучшие ученые и инженеры могут оказаться неподходящими кандидатурами для того, чтобы в конечном итоге возглавить организацию или команду. Поверьте, существует огромная разница в навыках, необходимых для того, чтобы стать главным ученым и топ-менеджером".